Minha história com a síndrome de Burnout

explosão de burnout

Fui convidada a conversar com o Comissão de Pessoas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), compartilhando a minha história com a síndrome de Burnout, um pouco do que venho estudando nos últimos quatro anos e os relatos que ouço nos encontros do grupo de apoio “Burnoutados Anônimos”.

Participaram da conversa os membros das Comissões de Pessoas, de Saúde e de Sustentabilidade do IBGC, Andrea DestriArmando ToledoCarla SauerFlavia Issa CevascoLidia Leila da Silva e Vanessa Pina:

Neste artigo, eu trago alguns insights que surgiram durante e depois do encontro, que foi de altíssimo valor tanto pra mim como para os membros do comitê presentes.

O valor de uma história

Preciso confessar que ainda estou me acostumando com o interesse que as pessoas têm na minha história com a burnout. Publiquei um livro (Minhas Páginas Matinais: Crônicas da Síndrome de Burnout) justamente com esse objetivo. Dou entrevistas e palestras falando disso e observo que os relatos das pessoas geram imenso interesse nas minhas redes sociais, mas ainda me surpreende quando me perguntam, “tá, mas como foi pra você?”, ou, “o que as pessoas te contam?”

No encontro com o comitê do IBGC foi o mesmo: eu trouxe referências e estudos dos mais diversos (todos eles mencionados ao final deste artigo), o que certamente valida a minha fala, mas existe uma reação emocional, visível, comovente que só uma história gera.

Especialmente quando falamos das organizações, a gente tende a impessoalizar e a acreditar que os dados valem mais do que qualquer coisa – mas no fim das contas, é sempre sobre pessoas, e as pessoas se movem, mesmo, é com histórias.

Como as “Burnout shops” viraram o normal do mundo corporativo

burnout shopsFonte: 2021 Global Workplace Burnout Study

Quando relatei a minha experiência com dois burnouts – o primeiro sendo diretora de atendimento de uma empresa gaúcha, e o segundo sendo gestora de projetos em uma empresa na Holanda, mencionei um conceito apresentado em uma palestra da pesquisadora Christina Maslach, a maior referência viva em burnout no mundo.

A dra. Maslach, que estuda burnout há mais de 30 anos, vive na California (EUA) e testemunhou de perto, o boom das startups de tecnologia no Vale do Silício. 

Ela conta do surgimento das burnout shops: um tipo de operação quase de guerra para fundar uma startup, trabalhar em um ritmo insano por alguns anos e depois vender a empresa por alguns milhões de dólares e, quem sabe, conquistar uma aposentadoria antecipada. Os empresários colocavam anúncios deixando claro que a operação era uma burnout shop, como dizendo: você vai trabalhar sem parar por um período, mas ao final de uns 2 ou 3 anos, você vai sair com uma grana no bolso.

As burnout shops proliferaram no Vale – mas o que passou a acontecer foi que as startups eram compradas e o ritmo de trabalho não diminuía. Pouco a pouco, o ritmo insano que era pra ter data de validade passou a ser o normal.

Esse normal rompeu as fronteiras do Vale do Silício, chegando no Brasil, por exemplo, através de fusões e aquisições de empresas brasileiras com multinacionais norte-americanas.

O resultado está aí: um terço da força de trabalho brasileira já sofria com sintomas de burnout antes da pandemia (ISMA-BR).

O trauma que nos expele das Organizações

Ao falar da minha experiência com a síndrome de burnout e suas consequências na minha vida pessoal e profissional (desemprego, depressão, estresse pós-traumático, vulnerabilidade financeira, ansiedade generalizada e crises de pânico, pra mencionar algumas), eu comento um aspecto marcante na minha história e na de tantos outros “burnoutados“: o trauma.

Burnout e trauma se entrecruzam, no sentido de que, muitas vezes, uma experiência traumática pode ser um dos muitos gatilhos para um episódio de esgotamento e, ao mesmo tempo, o próprio burnout é uma vivência traumática por si só.

Uma das características do trauma é o seu poder de sacudir completamente a nossa percepção de mundo – como enxergamos a nós mesmos e ao que nos cerca.

Comentei que, durante boa parte dos últimos seis anos, eu mal podia cogitar pisar em uma empresa novamente. Que muitas pessoas que passam por isso criam aversão a empresas, aversão a indústrias inteiras, aversão ao tal “mundo corporativo”. Eu mesma, nos meus primeiros escritos em 2018, me descrevia como alguém que havia abandonado a corrida do mundo corporativo.

Os abusos e as injustiças foram tantos que eu realmente não achei que jamais pudesse voltar a sequer dialogar com uma entidade que consistisse de equipes, escritórios, diretores e planejamentos estratégicos. O meu próprio negócio ainda sofre com isso: tenho dificuldade em cobrar por serviços, já neguei oportunidades por puro medo.

Hoje eu me reaproximo desse mundo e vejo que eu e ele estamos um pouco diferentes – eu, certamente, bem mais. Me vejo, ainda que raramente, em reuniões, e observo que estou muito mais de acordo com meus próprios termos e entregando algo no qual enxergo valor. E vejo que é fundamental que as nossas vozes sejam ouvidas nesses espaços, honrando também quem não tem forças para fazer o mesmo.

Bem-estar não é a resposta

O bem-estar organizacional é uma indústria de US$ 8 bilhões e, no entanto, um Estudo de Harvard de 2019  descobriu que os programas de bem-estar não tem impacto na saúde geral dos funcionários.

Workplace Burnout Study, 2021

Uma das respostas mais frequentes que observamos ao aumento dos casos de afastamento por questões de saúde mental em geral, em especial o burnout, é a disseminação das práticas de autocuidado. Meditação, atividade física, vale-terapia e ferramentas de gestão do tempo, entre tantas outras iniciativas, vem ganhando cada vez mais espaço – e investimento. 

Apesar de o autocuidado ser, sim, um pilar importante da prevenção e da reabilitação da síndrome de burnout, ele não pode, de forma alguma, ser o único. Isso porque o autocuidado está na dimensão do indivíduo – e o burnout é um problema do sistema (como já veremos).

A solução precisa ser sistêmica

Essa frase da Vanessa Pina, conselheira organizacional que foi meu primeiro contato no IBGC e me abriu as portas do Instituto, é verdadeira e encontra comprovação na literatura sobre burnout. Em um estudo de 2016, a Mayo Clinic consolidou as áreas estratégicas da relação com o trabalho com os atores que impactam a saúde de seus profissionais. São os atores:

bem-estar não é a soluçãoAdaptado de: Longitudinal Study Evaluating the Association Between Physician Burnout and Changes in Professional Work Effort. Mayo Clinic, 2016

Os esforços para enfrentar esse desafio devem primeiro reconhecer que o burnout é, em grande parte, um problema do sistema. Esforços sinceros para aliviar o problema devem abordar os fatores de burnout, incluindo cargas de trabalho excessivas, ineficiências no ambiente, perda de flexibilidade e controle sobre o trabalho, barreiras à integração saudável entre vida profissional e pessoal e a erosão do significado no trabalho. Fatores individuais, da unidade de trabalho, da organização e nacionais também contribuem para cada uma dessas dimensões. Vários estudos importantes forneceram insights a esse respeito.

Assim como o burnout não é um problema individual, ele tampouco é “apenas” uma questão de cansaço físico ou mental. Em seu livro de 2000, a pesquisadora Christina Maslach listou seis áreas estratégicas para a relação com o trabalho, sendo elas:

  • recompensa
  • justiça
  • comunidade
  • sentido
  • autonomia e
  • carga de trabalho. 

As áreas estratégicas que predizem engajamento ou burnout

Em anos de estudos nos EUA e no mundo, a dra Maslach encontrou uma correlação entre essas áreas e o engajamento ou esgotamento da equipe. Ainda, ela comprovou que é possível prever, de acordo com o nível de compatibilidade dessas áreas com cada colaborador, em cada área da organização, se a equipe está engajada ou em risco de burnout.

Combinando a pesquisa da professora Maslach com as inferências iniciais do psicanalista Herbert Freudenberger, que desenvolveu o conceito clínico de burnout nos anos 70, com as minhas duas experiências de esgotamento e os relatos do grupo de apoio, eu ouso propor a inclusão de duas áreas igualmente estratégicas ao composto: identidade e descanso & desconexão.

Adaptado de: Banishing Burnout: Six Strategies for Improving Your Relationship with Work Christina Maslach e Michael P. Leiter, 2005

O modelo funciona da seguinte forma => quanto maior a compatibilidade entre o que o ambiente de trabalho oferece e o que seus colaboradores priorizam como importante, mais engajada estará a equipe. Por outro lado, quanto maior a incompatibilidade, maiores as chances de afastamentos por estresse e burnout.

Cada área estratégica tem seus sub-itens, e aqui você encontra um questionário de autoavaliação da relação com o trabalho partindo desses itens. Partindo deste framework, o papel da gestão direta e indireta se torna identificar quais os pontos de maior incompatibilidade entre as práticas atuais e as demandas das equipes e endereçá-las de forma estratégica.

Um exemplo dado pela própria dra. Maslach: uma equipe de uma das organizações consultadas por ela apresentou uma pontuação altíssima de incompatibilidade no quesito recompensa. Ao investigar este ponto, entendeu-se que a organização oferecia uma premiação que parecia ser uma excelente ideia para reconhecer talentos. No entanto, as equipes não tinham clareza das regras da premiação e tudo parecia uma grande politicagem. A iniciativa foi substituída por outras estratégias de recompensa, mais transparentes e compatíveis com as expectativas das equipes, e após um ano o score de recompensa melhorou sensivelmente.

No fim, uma palavra resume tudo: Segurança

Obviamente, há muito, muito a se falar sobre burnout. E é justamente a sua natureza multifacetada, multifatorial e interdisciplinar que mais me causa fascínio. 

Existem fatores individuais, psíquicos, fisiológicos, organizacionais, culturais, econômicos, políticos, judiciais e sociais em jogo quando falamos da síndrome de Burnout. Ela é um espelho da nossa sociedade, das nossas relações interpessoais, da forma como nos relacionamos com o trabalho, das nossas prioridades individuais e coletivas e da nossa bússola ética.

Um ponto que eu deixei de mencionar durante o encontro do IBGC, mas que sinto que não pode faltar nesta discussão, é a ideia de segurança.  

Se a síndrome de Burnout é causada pelo estresse crônico, e o estresse, por sua vez, é causado por sensações de ameaça, o cultivo da segurança talvez seja o antídoto mais simples e efetivo contra a Burnout.

Quando nos sentimos seguros em um emprego, sem medo de sermos demitidos, sem medo de sermos julgados, sem medo de sermos nós mesmos, nós conseguimos acessar um nível muito mais completo da nossa cognição. Quando nos sentimos seguros, somos mais criativos, somos mais organizados, somos mais lógicos.

Um dos meus muitos trabalhos internos dos últimos sete anos vem sendo cultivar um senso interno de segurança. As práticas de autocuidado ajudam nisso, pois estimulam a área do nosso sistema nervoso responsável por nos acalmar, e que age em contraposição à área responsável por nos colocar em alerta – e em estresse. Quando meditamos, quando estamos em meio à natureza, nos sentimos tranquilos e isso faz bem pra saúde. 

Existe um desafio inevitável de cultivar um senso de segurança dentro das organizações. Entender que já superamos o modelo de gestão pelo comando e controle e estamos, sim, nos movendo na direção de lideranças mais compassivas. A ex-executiva e atual consultora de Desenvolvimento Humano Ligia Costa publicou um livro sobre o tema, chamado Líder humano gera resultados: Como ser um líder que transcende o eu e faz a equipe e a empresa crescerem.

O tema segurança psicológica vem sendo cada vez mais trazido nos ambientes de trabalho, o que é algo que pode contribuir sensivelmente para o bem-estar das pessoas nas organizações. 

Acredito que estamos aprendendo, individual e coletivamente, que não precisamos mais fazer de conta de que temos todas as respostas. Algo muito mais legal surge quando podemos ser nós mesmos, com nossas potências e limitações. E eu espero que seja só uma questão de tempo até que os índices de esgotamento sejam drasticamente reduzidos e, especialmente, que quem passa por isso seja devidamente amparado, devidamente acolhido e devidamente recompensado por toda a riqueza que já gerou para seu empregador.

Concluindo

A síndrome de Burnout é um tema complexo: receitas de bolo e simplificações não contribuem para o debate. É preciso superarmos a dicotomia presente entre a individualização e o que muitos chamam de “vitimização”: burnout não é um problema apenas do indivíduo, tampouco 100% da responsabilidade recai sobre as organizações. A síndrome é um fenômeno sistêmico e que demanda ações nos planos individuais, coletivos, sociais e judiciais.

Quem adoece tem pela frente um trabalho interno inevitável, de reconhecer seus limites, de identificar gatilhos e ressignificar sua relação com o trabalho e consigo mesmo. As Organizações tem a responsabilidade de prevenir os riscos psíquicos e físicos e de amparar da melhor forma possível quem está em risco ou já colapsou, fazendo, também, seu trabalho interno de rever sua cultura e suas práticas de gestão.

Lembre-se: pessoas não adoecem em ambientes saudáveis.

O amparo precisa ser emocional e financeiro: a vulnerabilidade financeira de quem passa por um burnout e é demitido logo em seguida ou tem seus direitos negados é um problema sério, que só atrapalha a recuperação e coloca, muitas vezes a vidas pessoas em risco.

Foi terapêutico estar diante daquele comitê . Eu, que passei mais de cinco anos completamente descrente das organizações e do mundo corporativo como um todo. O que vi nesse encontro foi que, sim, existem práticas abusivas, e que, sim, estamos diante de um claro limite dos nossos sistemas econômicos, sociais e da forma como enxergamos o trabalho. Mesmo com isso tudo, existem pessoas em que vale a pena acreditar

Pessoas que estão dispostas a fazer diferente, dispostas a fazer valer suas vozes, dispostas a aprender e a ensinar. Indivíduos que sabem da importância do cuidado nas Organizações, tanto por sua própria ética como por entendimento de que ambientes psicologicamente seguros apresentam uma vantagem competitiva e que o lucro não pode mais ser a única medida de sucesso.

E é por essas pessoas e para essas pessoas que eu me dedico, e me coloco à disposição para colaborar e para ajudar a construir um futuro do trabalho mais saudável, mais justo e mais ético.

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Carol Milters é escritora e investigadora da Saúde Mental no Trabalho | Síndrome de Burnout & Workaholismo. Idealizadora da 1ª Semana Mundial de Conscientização da Burnout e do grupo de apoio online Burnoutados Anônimos.

Autora do livro “Minhas Páginas Matinais: Crônicas da Síndrome de Burnout”

>> Recomendação: Saiba mais sobre essas áreas estratégicas na Aula aberta: Como a geração Burnout vai reinventar a relação com o trabalho

>> Artigo Depoimento: No fundo do poço pode haver um trampolim

>> Complemente seu conhecimento: Uma Travessia pelo Desenvolvimento Emocional

* Este artigo foi publicado originalmente AQUI, onde há muitas recomendações de conteúdo sobre o tema Burnout.

Agradecimento pela imagem: Gerd Altmann✨

Segurança Psicológica de Times – O Novo Ovo de Colombo?

Segurança Psicológica

De acordo com alguns psicólogos, a felicidade pode ser avaliada a partir da resposta a duas perguntas simples.

  • Primeira: você encontra sentido em seu trabalho?
  • Segunda: você tem um bom relacionamento com as pessoas ao seu redor?

Em que mundo estamos?

A trajetória humana tem se transformado de maneira assustadora neste novo século. O avanço tecnológico balançou, e muito, nossas estruturas pessoais internas e nossas referências de como lidar com o mundo do trabalho.

Os negócios buscaram em sua evolução cada vez mais não dependerem da mão de obra chamada operacional, e um antigo discurso foi propagado: “O humano precisa fazer algo nobre, onde ele contribua com sua criatividade. Trabalhos repetitivos são para máquinas”.

Com isso, uma nova direção começou a surgir: maior robotização nas indústrias, sistemas, processos padronizados. E, assim, para sobreviver à concorrência, todas as empresas foram nessa direção e mudanças cada vez mais aceleradas passaram a ser a palavra de ordem. Inovação!

Mas em todo processo de mudança, quando não sabemos muito para onde ir e não recebemos uma trilha que nos direcione minimamente ao destino desejado, saímos em busca de exemplos bem sucedidos de outras empresas, buscando uma forma de “encurtar o caminho” e os encaixarmos em nossa empresa. Às vezes até de uma forma temporariamente eficiente, mas com poucas possibilidades de sustentação a médio e longo prazo, por quê?

Mudar uma empresa requer trabalho duro, não só os investimentos em máquinas e em novos processos e tecnologia, mas intensamente no comportamento das pessoas, nas relações interpessoais, na comunicação …. enfim na Cultura.

Realidade corporativa – problema ou desafio?

Talvez por isso temos nos deparado com altos e preocupantes índices de rotatividade, escassez de profissionais qualificados, pedidos de desligamento em massa, doenças psicoemocionais como burnout, baixo engajamento de equipes, lideranças cansadas, etc…

O ambiente de trabalho está mudado:  comunicação transparente, relacionamentos com confiança, diversidade, imagem do negócio, fusão e aquisição, tudo junto e misturado de forma muito rápida , complexa e inter-relacionada.

Com este cenário provocando novos olhares, vemos que empresas que têm buscado valorizar aspectos mais humanos têm obtido mais sucesso. Aliás, o Fórum Mundial destaca 10 habilidades humanas requeridas para 2025 e todas elas ligadas a 3 grandes blocos:

  • solução de problemas
  • autogerenciamento
  • trabalhar com pessoas

Assim, encontrar um sentido no trabalho e ter um bom relacionamento com as pessoas, é o mote para o mundo do trabalho. Por isso, comecei com duas frases tão poderosas de Haemin Sunim, que tem me levado a refletir sobre o tema: Como uma empresa pode promover um ambiente de Segurança Psicológica?

Desmistificando a Segurança Psicológica de Times

Começo afirmando que todos nós buscamos fazer parte de uma “tribo”, de sentir pertencimento e valorização pelo que somos e do jeito que somos.

Quando sentimos que somos ouvidos e percebidos por aqueles que fazem parte do dia a dia, somos capazes de realizar coisas que vão além de qualquer expectativa. Criar um ambiente com segurança psicológica não é um fim em si mesmo, e sim um meio pelo qual a empresa poderá medir o quanto as pessoas estão ou não estão felizes naquele ambiente de trabalho e como as práticas de gestão das pessoas estão favorecendo, ou não, o sentimento de ambiente psicologicamente seguro.

Segurança psicológica é resultado de um ambiente que “permite” a demonstração de maior vulnerabilidade pessoal, de se sentir ouvido e ter espaço de fala, são dois pontos que facilmente indicam um ambiente mais seguro. Olhar para alguns fundamentos que já foram pesquisados como promotores de um ambiente mais seguro ajuda a entender o que pode ser feito por uma empresa que quer obter melhor performance de pessoas e times.

  1. Organização Apoiadora: A empresa favorece troca efetiva entre áreas ou times? O resultado coletivo é mais ou tão valorizado quanto o individual?
  2. Confiança e Respeito: As divergências ou conflitos são vistos como busca coletiva de melhoria nos processos ou resultados? A comunicação é autêntica e aberta?
  3. Comportamento da Liderança:  Hierarquia rígida, centralização de decisões, baixa tolerância a erro, valorização exagerada do resultado individual, predomina no ambiente da empresa?
  4. Dinâmica de time: O ambiente favorece troca entre as pessoas? Socializar e conhecer outros times é estimulado e valorizado?
  5. Prática: O ambiente favorece projetos em time e valoriza a experimentação e aprendizado coletivo? Erros levam ao aprendizado, à correção de processos, ou busca culpados?

Estes fundamentos são a base para que as pessoas percebam o ambiente favorável à exposição individual mais autêntica e, com isso, os times poderão tornar-se mais funcionais, já que as pessoas sentirão liberdade para buscar uma construção conjunta de resultados.

Então, o que é e como implantar a Segurança Psicológica de Times?

Este tema ganhou grande repercussão quando o Google, em seu Projeto Aristóteles, saiu em busca de padrões de excelência de time. Dos 5 padrões identificados em times funcionais, aqueles com melhores resultados e performance, a segurança psicológica foi o componente que, quando não presente, impactava nos resultados destes times.

Termo cunhado há mais de 20 anos pela Dra. Amy Edmondson, professora da Harvard Business School. Segundo ela, Segurança Psicológica “É a crença compartilhada de que o ambiente de trabalho é um lugar seguro para correr riscos interpessoais”.

Segundo a Dra. Amy, há 7 elementos que compõem a Segurança Psicológica de Times, e que, quando um deles não está presente, o impacto é um time menos funcional, com um potencial de performance a ser explorado e melhorado, são eles:

  1. reação a erros
  2. lidar com problemas
  3. aceitação da diversidade
  4. assumir riscos
  5. pedir ajuda
  6. apoio mútuo
  7. apreciação

Segurança Psicológica de Times, uma experiência pessoal

Aproveito para compartilhar um case pessoal, onde hoje fica claro para mim o quanto o espaço de fala contribui para potencializar o desempenho do time.

Tive a feliz oportunidade de fazer parte de um grande projeto de transformação de processos de uma área fabril. Naquele tempo a figura do líder era fundamental, ele tinha como maior atribuição direcionar à cada máquina sob sua responsabilidade, as atividades que aquela equipe de operadores deveria executar naquele dia.

O projeto tinha o objetivo de melhorar a performance e a fábrica precisava aumentar sua produção, pois havia claramente uma ineficiência nos resultados. Várias ações estavam em andamento.

O diferencial foi ter favorecido que o time de uma área-piloto começasse a entender o que estávamos buscando com o projeto, o que fez com que os operadores saíssem de coadjuvantes, ou seja, ficassem esperando que o líder orientasse o produto a ser feito e parando frente a um problema, para uma equipe de pessoas que contribuíam diariamente com sugestões de melhoria e ações rápidas e efetivas para que a perda de produtividade fosse a menor possível.

A resposta e empoderamento do time, levou a resultados surpreendentes, o que permitiu instantaneamente a expansão das ações para outras máquinas. Segundo os participantes do projeto piloto, o engajamento rápido e aumento da performance do time se deveu, em grande parte, a encontrar sentido no trabalho, serem ouvidos e ter um espaço para serem o melhor que podiam ser na empresa.

Já conhecíamos a inteligência coletiva do relacionamento interpessoal em times, com várias pesquisas e literatura sobre o tema, mas para mim, o grande diferencial foi a Dra. Amy ter estudado, mensurado e tangibilizado aspectos subjetivos das relações humanas, como predominantes para a performance diferenciada e funcional de um time, um desafio constante nas agendas de Recursos Humanos. Segurança Psicológica de Times, o novo “Ovo de Colombo”, que vem ganhando espaço nas empresas, enfim.

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Ana Cafarelli é psicóloga na área de comportamento humano com especialização em Segurança Psicológica de Times e Plantão Emocional nas empresas. Atua como Consultora e Coach.

>> Contato:        Cel :   ( 11) 9 9111.9936                   E-mail : [email protected]

>> Livros de referência para o artigo: “As coisas que você só vê quando desacelera” – Haemin Sunim e “A organização sem medo”-  Amy C. Edmondson.

>> Gostou do artigo? Recomendamos a você: A importância do diálogo para a construção de relações verdadeiras”, da coach @celia-marchioni

✨ Agradecimento de imagem: @rawpixel

Day After: Fui demitido, e agora?

fui demitido! E agora?

Sabe esse lugar que parece estranho, desconfortável e incerto? Então essas são algumas das primeiras percepções quando recebemos a comunicação da demissão. Mas não para por aí: surpresa, confusão, dúvida, falta de clareza, sensação de estar perdido, insegurança, choque, raiva, mágoa, tristeza, podem também acompanhar esse momento da vida.

Isso tudo acontece, pois muitas vezes não percebemos que o processo de demissão começa muito antes da notícia que chega no dia D. Só que na maioria das vezes estamos tão envolvidos com os projetos, os desafios, a agenda, o orçamento e tudo mais, que não percebemos que algo está acontecendo ao nosso redor. Digo isso pois,

raras as exceções, uma demissão não acontece da noite para o dia.

Atenção aos sinais

O que observo apoiando executivas e executivos no pós-demissão, é que muitas vezes o cenário já estava colocado muito antes da data. Às vezes com sinais claros, como um feedback direto, mas muitas vezes com sinais discretos: a diminuição de escopo das atividades, a reestruturação da área tirando o profissional da função e oferecendo um projeto, a agenda cancelada várias vezes com o gestor direto, o não envolvimento em decisões mais estratégicas etc.

Até percebemos que tem algo diferente acontecendo, mas muitas vezes não damos muita importância e vamos seguindo. Até que chega a notícia que nos pega de surpresa, e com isso vem a pergunta: Fui demitido, e agora, o que fazer? Preciso atualizar meu currículo urgente! Vou ligar para todo mundo perguntando se tem “algo” para mim! Topo reduzir meu salário! Qualquer empresa serve!

                É preciso sim trabalhar muito para buscar seu novo caminho profissional, mas não adianta sair correndo e fazendo coisas que nem sabe se são as melhores para você, sem antes refletir e entender essa perda.

O luto e o tempo

A psiquiatra e escritora Elisabeth Kübler-Ross, aponta em um de seus estudos que temos três perdas que vivemos na vida e nos impactam profundamente: A morte de um ente querido; a separação de um relacionamento amoroso e perder o trabalho. E ela afirma também que quando temos perdas tão significativas, precisamos viver o luto.

E Shakespeare confirma: “Aquele que não encontra tempo para encarar o luto, não encontra tempo para curar-se”.

Ou seja, precisamos de uma coisa poderosa: TEMPO!

  • Tempo para entender.
  • Tempo para aprender.
  • Tempo para refletir.
  • Tempo para fechar esse ciclo.

Quando falo do tempo, um bem tão desejado quando estamos empregados, falo sob a perspectiva de olhar o passado para fortalecer-se para esse futuro, que em breve chegará.

E como podemos fazer isso? Só conheço uma forma: o autoconhecimento. Costumo dizer que essa é uma atitude de vida que só tem começo. Quando entendemos dessa forma, nos colocamos num lugar de aprendizes de nós mesmos, o tempo inteiro, sendo observadores de nossos comportamentos diante da vida e, com isso, ganhando mais consciência de quem somos e/ou de quem queremos ser.

Esse olhar faz toda a diferença num momento de transição de carreira.                      

É nesse lugar que compreendemos o que nos trouxe até aqui, o que deu certo, o que não funcionou e, assim, podemos fazer escolhas mais conscientes para o novo ciclo.

Deixo aqui uma sugestão:

Que tal começar fazendo uma linha do tempo de fatos importantes na sua vida? Isso ajudará você a se reconectar com sua história até aqui.

Ao fazer essa linha, cite: o ano, a situação e o seu sentimento, ou seja, tente voltar mentalmente para aquele lugar e se apropriar de sua jornada. No caso da trajetória profissional, lembre-se dos projetos que teve orgulho de fazer, dos desafios enfrentados, dos aprendizados conquistados e contribuições oferecidas, tenho certeza de que irá descobrir realizações incríveis até aqui, as quais serão sua base para o próximo passo.

Também, ao fazer essa reflexão, vai lembrar-se de pessoas que estiveram contigo, que te ensinaram, que você ensinou, que aprenderam juntos e, assim, criaram laços que hoje podem ser reestabelecidos.

Feito isso, que tal agora pensar sob 3 perspectivas:

O que faço bem: considerando a linha do tempo, pense em como fez as atividades que destacou acima, pense em suas habilidades para resolver as questões, lembre-se também de feedbacks positivos que teve.

Quais são as minhas prioridades nesse momento: o que me interessa, o que gosto de fazer, quais valores me guiam, como está a harmonia entre o trabalho e as outras áreas da minha vida.

O que o mundo precisa: agora com a visão de dentro para fora, que tal pesquisar opções de trabalho e empresas que possam estar mais aderentes a isso que você faz bem e os seus interesses.

Percebam que há aqui uma pequena provocação. Falo de trabalho e não de emprego! Aproveite esse momento de transição para também revisitar esse conceito. Olhar com a visão de trabalho não te limita, a de emprego sim.

Continuando nosso autoconhecimento, um outro olhar muito relevante nesse período é cuidar de sua energia de forma integral: mental, física, emocional e espiritual. Quando fazemos essa integração, ganhamos força para enfrentar o momento e esperança de que isso será só uma fase da nossa vida, que ao final será vencida e trará vários aprendizados.

Então, cuide de seus pensamentos, eliminando aqueles negativos; caminhe e observe a natureza; entenda suas reações e, antes de agir, reflita o que elas estão te apontando; cultive a sua fé.

Uma história real

Quero finalizar contando um case de uma cliente: em nossa primeira reunião, perguntei a ela sobre o motivo do desligamento e a resposta foi: “não tenho a mínima ideia”. Então perguntei de outro jeito: “quando você foi comunicada sobre a finalização de seu contrato de trabalho com a empresa, o que o seu líder te falou”, e ela disse: “nada”. Acolhi aquele momento entendendo que ela precisava de mais um tempo para esse entendimento.

Na sessão seguinte, sugeri que fizéssemos juntas a linha do tempo que citei acima e, ao construir, ela encontrou o motivo da demissão. Percebeu que no último ano de empresa, após uma nova mudança, sua postura não foi tão receptiva como das outras vezes, e tinha um motivo: ela entendeu que, depois de tantas mudanças, essa última vinha com um cenário muito diferente de suas crenças e Valores e ,por isso, acabou se distanciando do novo líder e deixando algumas prioridades, na visão dele, não atendidas.

Vejam aqui a descoberta que já vi acontecer várias vezes: ela provocou sua demissão, não consciente mas inconscientemente, ao passo que os novos valores da organização já não condiziam com os dela.

Será que você já viveu algo assim? Bora fazer nossa reflexão e criar um olhar de auto-observação diante da vida?

Gratidão à friendsBee, querida Andrea Destri, pelo convite! 🤍

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Sonia Custódio, Consultora de Carreira, Coach e Palestrante na LHH. Especialista no tema de Transição, Aconselhamento e Design de Carreira, assessorando executivos e executivas na construção de um novo projeto de vida e carreira.

Agradecimento pela imagem: canva ✨

O que eu vim fazer aqui? A pergunta que sempre me faço

Dia Internacional da Mulher

Já me fiz essa pergunta muitas vezes ao longo da minha trajetória profissional, principalmente quando me deparei com ambientes de trabalho muito masculinizados e machistas. Acredito que muitas mulheres também fazem essa pergunta para si mesmas no seu dia a dia.

Jornada do autoconhecimento

A resposta veio junto com a minha jornada de autoconhecimento: Eu vim ser eu mesma.

A partir daí, decidi seguir em frente, ajudar na transformação do mundo corporativo e da nossa sociedade, e assim mudar as estatísticas que mostram que as mulheres representam menos de 14% do quadro executivo das 500 maiores empresas do Brasil.

Na escalada corporativa, alcancei posições mais próximas das decisões. Nessa jornada, vi a necessidade de diversidade ganhando cada vez mais importância na minha carreira e nas organizações. A multiplicidade de olhares e a capacidade de diálogo incrementavam tanto a inovação de produtos e serviços e, sobretudo, a experiência de funcionários, clientes, fornecedores, consumidores e todos os outros públicos que as empresas interagem, incluindo a sociedade em geral.

Assim, ao longo da minha carreira, também aprendi que paralisar o jogo por medo de arriscar e de enfrentar situações desafiadoras é desperdiçar o futuro e deixar de construir um legado significativo. Nesse sentido, ao enfrentar os problemas e dilemas, os horizontes se abrem e o seu propósito amadurece.

Nós no mundo

Fui conversar com a psicóloga Marta Lenci que afirmou que, mesmo com as mudanças do mundo, as inquietações humanas são as mesmas desde sempre. Por outro lado, nesse mundo atual, tudo nos distrai de nós e quase não temos tempo para responder a perguntas fundamentais :

  • Quem sou eu?
  • De onde eu vim?
  • Para onde eu vou?
  • O que devo fazer?
  • Qual é o propósito da minha vida?
  • Que tipo de pessoa eu quero ser?
  • O que eu estou fazendo para ser quem eu quero ser?

Concordo com a Marta que é a partir do autoconhecimento que podemos nos libertar da ilusão, dos equívocos, dos condicionamentos da mente, do excesso dos desejos e aversões, das identificações, das projeções, dos medos, dos autojulgamentos, das autossabotagens. E que vale o esforço para responder a essas perguntas.

Acredito que o autoconhecimento é a força motriz da ação, realização e o usamos para fazer escolhas mais conscientes – não só sobre o que se faz, mas como se faz e porque se faz. Em outras palavras, ao ter certeza de quem somos e das nossas motivações, ganhamos maturidade emocional para sobreviver às incertezas da vida.

O mundo é um lugar dinâmico, um campo de experiências, de aprendizagem, de desenvolvimento, de testagem, de investigação, de obstáculos e de facilidades para aprendermos, nos desenvolvermos e encontrarmos o nosso propósito, respondendo, talvez, quem sabe, àquelas perguntas inevitáveis. É assim para todos nós, Humanos -homens e mulheres.

É por isso que as organizações estão, cada vez mais, investindo em desenvolvimento pessoal, entendendo que pessoas mais conscientes dos seus propósitos e características têm também mais confiança no seu potencial, mais vontade de ir além, mais facilidade de fazer escolhas e de definir prioridades.

A empresa ganha quando o funcionário ganha.

O desenvolvimento pessoal também se refere a habilidades aprendidas para lidar com a vida; valores éticos; determinação, coragem, confiança; capacidade de observação, bem como bom senso e agilidade para se relacionar com dificuldades e obstáculos; conhecimento do próprio corpo, mente e emoções; empatia; compreensão de seus limites; visão da realidade como ela é; construção de uma rede de apoio; capacidade de realização e de execução.

Aprendizados e Legado

Este aprendizado se intensificou para mim nos últimos anos, quando comecei a me questionar do porquê não havia tantas mulheres em cargos de maior responsabilidade nas organizações. Resolvi então entender melhor esta questão, liderei a formação de uma rede de mulheres e resolvi escrever o livro Mulher Alfa – liderança que inspira.

Nesse sentido, trago no livro histórias de mulheres comuns, que têm coragem, autenticidade, resiliência, força e empatia! Que sonham e realizam seus sonhos – e assim seguem inspirando os que estão à sua volta com seus propósitos de vida.  

Dessa forma, meu desejo é que mais mulheres sirvam de exemplo para futuras gerações, que exigem e precisam de diversidade para transformar o mundo em um lugar melhor para todos.

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>>> Cristiana acumula mais de 25 anos de experiência em empresas nacionais e internacionais com foco em Relações Públicas, Marketing, Sustentabilidade e Inovação. Em 2018 publicou o livro “Mulher Alfa, liderança que inspira”, com intuito de promover diversidade e inclusão. www.mulheralfa.co

Instagram da psicóloga Marta Lenci – @martalencipsi

>>> Se interessa por autoconhecimento? Recomendamos este artigo incrível da Aline Craveiro Nossa História – perspectiva de passado, presente e futuro

Imagem de Alexandra Haynak ✨

Cultura Organizacional e Saúde Emocional

Cultura Organizacional e Saúde Emocional

Costumo dizer que uma cultura que promove a saúde emocional dos seus integrantes é aquela em que os melhores talentos do mercado querem trabalhar.

É uma fórmula em que todos ganham: funcionários com boa saúde emocional trabalham melhor, são mais criativos e produtivos, atendem melhor seus clientes e geram melhores resultados para a organização. Isso é verdade para toda a cadeia produtiva, incluindo fornecedores, os próprios clientes e todos os interlocutores da organização. E quando a organização tem sucesso e as pessoas gostam de trabalhar lá, ela se torna um imã para atrair gente de talento, reforçando um círculo virtuoso.

Cultura Organizacional: boa ou ruim?

Mas existem também culturas “ruins,” que geram círculos viciosos. Quais seriam os critérios para definir quando uma cultura é boa ou ruim?

Nas décadas de 70 e 80 trabalhei com um instrumento que descrevia 24 características de organizações sadias e não-sadias (1). Com o passar do tempo, percebi que o instrumento tinha um forte viés cultural norte-americano, e como tal não deveria ser utilizado em outras culturas como, por exemplo, o Brasil, sem antes passar por uma adaptação cuidadosa. Aprendi, portanto, que a cultura organizacional não existe de forma independente de seu contexto: o ambiente social e econômico na qual está inserida (2). As culturas anglo-americanas, por exemplo, reforçam a disciplina, o esforço e os resultados, mas a tal ponto que geram estresse excessivo e os chamados workaholics, pessoas viciadas em trabalhar.

Vai daí que nenhuma cultura organizacional deve ser julgada per se, de forma absoluta. As culturas devem ser julgadas em relação aos Propósitos das organizações, que podem ser descritos, de forma generalizada, como sendo “fornecer um produto/serviço de forma a satisfazer seus clientes, proporcionando retorno financeiro e psicológico a seus acionistas, funcionários e à comunidade como um todo”. Partindo desse pressuposto, existem duas perspectivas fundamentais a considerar: a execução da estratégia de negócios das organizações; e a saúde emocional dos seus colaboradores e interlocutores.

Cultura, Estratégia, Saúde Emocional

A perspetiva da estratégia organizacional trata da coerência entre a cultura e a execução dessa estratégia. Destaco, apenas como exemplo, os casos da Apple e da Microsoft, duas empresas de tecnologia. A Apple tem uma cultura de inovação que é coerente com sua estratégia. A Microsoft investia o dobro da Apple em pesquisa e inovação mas teve resultados desapontantes durante quase duas décadas, porque sua cultura conflitava com sua estratégia. Nos últimos cinco anos, a Microsoft deu um salto e hoje seus resultados superam as expectativas e rivalizam com os da Apple.

Mudou a cultura? Não: mudou o CEO e mudou a estratégia. Meu ponto é esse:

Manter uma estratégia coerente com a cultura é fundamental para que a organização seja bem sucedida, mas mudar a estratégia é mais fácil do que mudar a cultura.

Portanto, é fundamental desenvolver uma cultura consistente e que não entre em choque com a estratégia de negócios. Isso nos leva à outra perspectiva: a da saúde emocional dos funcionários, fornecedores e clientes da organização.

Quando a cultura é estressante, isso é ruim para os funcionários, para os fornecedores e também para os clientes. A incoerência entre a estratégia e a cultura organizacional também gera estresse, pois a falta de sucesso nos negócios da organização gera estresse também entre os funcionários e seus interlocutores. A incompetência na gestão de negócios afeta também a cultura negativamente, tanto quanto a própria incompetência na gestão cultural.

O que caracteriza uma cultura organizacional que promove a saúde emocional não é uma cultura totalmente voltada para as pessoas; é uma cultura de equilíbrio, na qual se considera que não há sucesso nos negócios sem cuidado com as pessoas; e que as pessoas se beneficiam também quando há sucesso nos negócios.

Cultura Ideal

Em termos práticos, uma cultura ideal é aquela em que:

  1. Todos compreendem e endossam os objetivos da organização – do CEO ao nível operacional.
  2. As pessoas ficam à vontade para discutir problemas e buscar soluções.
  3. O clima é informal e colaborativo.
  4. A competição é dirigida para os concorrentes e mantida ao mínimo entre colegas.
  5. As questões consideradas importantes incluem as necessidades emocionais dos integrantes e interlocutores da organização.
  6. Nas crises, as pessoas não escondem os problemas e rapidamente se juntam para buscar soluções.
  7. As opiniões dissidentes são apreciadas como parte do processo crítico de buscar as melhores soluções.
  8. O foco das discussões está na troca de ideias, ao invés da troca de ofensas pessoais.
  9. As pessoas se divertem no trabalho.
  10. Os erros e insucessos são fontes de aprendizagem, enquanto que os êxitos são comemorados e reconhecidos.
  11. As pessoas não trabalham por dinheiro, mas porque acreditam naquilo que estão fazendo e se sentem reconhecidas pelo que fazem.
  12. Existe confiança mútua entre todos os integrantes e interlocutores da organização.
  13. As mudanças necessárias são implementadas com facilidade.
  14. As lideranças delegam tarefas sem abdicar de responsabilidades.
  15. Os líderes são acessíveis.
  16. As pessoas trabalham na organização por escolha, e não por não terem outra opção.
  17. Cada um sabe claramente qual é a expectativa sobre o seu desempenho.

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  1. Some characteristics of healthy and unhealthy organizations, em Leadership and Command at Senior Levels, documento das Forças Armadas dos EUA.
  2. Clima e Cultura Organizacional: entender, manter e mudar, de Fernando Lanzer. KDP Publishing, 2018.

Fernando Lanzer é Psicólogo com especialização em Desenvolvimento Organizacional pela UFRGS, de nacionalidade holando-brasileira, atuou como executivo de Recursos Humanos por mais de 28 anos liderando mudanças estratégicas e intervenções de DO.

Hoje atua na LCO Partners, empresa que fundou, e presta consultoria internacionalmente em Cultura, Estratégia, Liderança.

Autor dos livros: “Take Off Your Glasses” (2012), “Cruzando Culturas” (2013), “Bedtime Stories for Corporate Executives” and “The Meaning Tree” (2015),

e o recém-lançado “See What The Dutch Say”

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Se interessa por Propósito? indicamos o artigo de Nélio Bilate: Propósito de Vida, o amor como condutor • friendsBee

Quer saber mais sobre Saúde Emocional? indicamos o artigo de Andréa Destri: Onde nasce a sua Saúde Mental? #janeirobranco • friendsBee

A Saúde Emocional dos Profissionais de RH

Prazos apertados, alta competitividade, metas a serem batidas, cobranças excessivas… tudo isso faz com que a rotina de muitos profissionais seja de alto nível de estresse. Sabemos que a área de Recursos Humanos é a grande responsável por amenizar esses danos e cuidar da saúde dos colaboradores.

Mas a pergunta que fica é: quem se preocupa com a saúde dos profissionais de RH?

Em tempos de isolamento social devido a pandemia e trabalho remoto, a saúde emocional passou a ser uma das grandes preocupações das empresas. Além disso, se a OMS já previa que ansiedade e depressão seriam ainda mais prevalentes em 2020. O medo do vírus e o isolamento social só intensificaram esse processo. A chamada “Revolução Emocional”, protagonizada pelo RH, implementa uma nova relação entre empresa e funcionário.

Apesar de parte extremamente importante no processo, os profissionais de capital humano não devem ser os únicos responsáveis pelos cuidados com a saúde emocional dos colaboradores. Essa função deve ser dividida com a alta liderança da empresa através de desenvolvimento adequado de soft skills valiosíssimas em períodos como o que estamos enfrentando. Alguns exemplos de competências comportamentais que fazem toda diferença para se manter saudável emocionalmente e ajudar seus pares, equipe e colegas a enfrentar períodos de crise são: boa comunicação, empatia, gestão de expectativas e confiança.

Uma prova de que a saúde mental não deve ser apenas responsabilidade do RH é que investir em saúde emocional gera um bom ROI para as empresas. Funcionários sem qualidade de vida no trabalho, tendo sua saúde emocional acometida por estresse, ansiedade, depressão ou burnout, geram prejuízo para as empresas… funcionários felizes aumentam sua produtividade.

Não é incomum vermos empresas investindo em cuidados com a saúde mental dos seus funcionários. Consulta com terapeutas, atendimento psicológico reembolsado, e até mesmo empresas especializadas sendo contratadas para auxiliarem os profissionais de RH em como lidar com questões de saúde emocional da empresa como um todo.

Algumas empresas também estão investindo em lives com profissionais de saúde, que orientam e dão dicas em como manter a saúde emocional em dia. Estímulo a prática de exercícios também é sempre bem-vinda.

Fato é que os profissionais de RH devem redobrar sua atenção em relação ao bem-estar dos funcionários em épocas de crise como a que estamos vivendo com o Corona Vírus, mas não podem de jeito algum deixar de olhar para dentro e ver que são também pessoas que precisam de cuidado, descanso e um tempo para si.

Somente estando emocionalmente bem que ele poderá ajudar a todos a se sentirem da mesma maneira. 

Priscila Salgado é Managing Partner na Vertical RH – www.verticalrh.com.br